Vérifier la santé de son entreprise avant la transmission

 Un double diagnostic (interne et externe) est suffisant pour vérifier la santé de l’entreprise. Ce diagnostic a l’avantage d’être utile aux deux parties : le vendeur et le repreneur. Il détaille les points forts et les faiblesses de l’entreprise ainsi que les menaces et les opportunités extérieures à l’entreprise. Le repreneur pourra vérifier que les données ne remettent pas en question son business plan de reprise.  

Le diagnostic servant les deux parties, l’intervention d’un expert ou d’un cabinet indépendant spécialisé dans ce type d’étude semble indispensable. Ce dernier met en œuvre les procédures d’analyse utiles à l’identification des atouts stratégiques de l’entreprise avant la transmission et dans le même temps, il identifie ses points faibles comme autant d’obstacles pour son développement futur. 

La matrice MOFF (Menaces – Opportunités – Forces – Faiblesses) (SWOT en anglais) 

Cette matrice est un modèle scientifique utile à l’intervenant pour mener à bien son diagnostic, dans l’idée de : 

  • souligner les points forts et les faiblesses de l’entreprise en interne et dans son environnement économique, 
  • valider le fonctionnement correct des secteurs financier, juridique et organisationnel en interne et vis-à-vis des tiers de l’entreprise, 
  • lister les (éventuelles) actions à mener en s’appuyant sur les points forts pour corriger les points faibles, 
  • envisager les alternatives futures à travers de nouveaux secteurs de développement (marchés). 

L’intervenant réalise alors un diagnostic interne et un diagnostic externe et identifie clairement l’état de santé de l’entreprise

Le diagnostic global, l’intérêt des documents 

Après avoir vérifié l’authenticité de l’entreprise : extrait Kbis et inscription au Registre du Commerce et des Sociétés ou au Répertoire des Métiers, l’intervenant doit disposer d’informations utiles pour réaliser le diagnostic de l’entreprise.  

Pour cela, il doit entrer en possession de la plupart des documents d’ordre administratif : 

  • les statuts sociaux signés et datés, 
  • le dernier procès-verbal d’Assemblée Générale, 
  • le rapport du commissaire aux comptes et le rapport de gestion, 
  • le bail commercial ou le titre de propriété, 
  • l’état des machines, outils et matériels divers,  
  • le plan des locaux, 

ainsi que des documents comptables et financiers : 

  • les bilans des 3 derniers exercices comptables associés aux comptes de résultat, 
  • l’analyse financière des chiffres d’affaires des trois ou cinq dernières années, 
  • les coordonnées bancaires ainsi que les relevés de comptes de l’entreprise, 
  • les échelles des arrêtés trimestriels. 

Le diagnostic interne, les forces et les faiblesses 

  1. Diagnostic des ressources humaines 

Donne une idée précise des fonctions de chaque salarié, mesure l’impact du départ de l’actuel dirigeant et valide le climat social. Si les salariés sont inquiets, le climat social n’est pas serein. 

  1. Diagnostic des matériels 

La prise en compte de l’état des machines et plus généralement des matériels : moyens de production, immobilier, équipements de bureau, installations informatiques, etc. ainsi que l’évaluation de la valeur des stocks ne sont pas sans conséquences.  

Les matériels en location doivent être clairement identifiés en opposition à ceux qui appartiennent à l’entreprise.  

L’organisation de la gestion, de la production et éventuellement de la vente ont aussi leur importance. 

  1. Diagnostic des finances 

L’analyse financière de l’entreprise avant transmission doit s’appuyer sur les chiffres des bilans et non pas sur des données prévisionnelles. Le résultat de cette analyse est un indice fort sur l’état de santé de l’entreprise. 

Les documents comptables (bilans, comptes de résultats et annexes) des trois dernières années au minimum sont analysés en détails pour en déduire la rentabilité de l’entreprise, les éventuels apports de trésorerie et le besoin de financement en général. 

  1. Diagnostic juridique 

Le diagnostic juridique permet au repreneur de valider si l’organisation actuelle de l’entreprise correspond à son business plan de reprise. Par exemple, l’entrepreneur-repreneur souhaite-t-il conserver le statut juridique de SASU ou le transformer en SAS afin d’ouvrir son capital à d’autres actionnaires en cédant des parts sociales ? 

La formulation des contrats en cours (fournisseurs, clients, loueur) ainsi que les obligations et les risques afférents doivent être validés. 

Le diagnostic externe, les menaces et les opportunités 

  1. Diagnostic de l’activité 

Analyse du potentiel du marché dans lequel l’entreprise évolue.  

L’intervenant scrute la concurrence pour en déduire les capacités de l’entreprise et les risques potentiels à court et moyen termes. Il évalue ainsi sa compétitivité et ses chances de développement. 

Important, cette étape seule peut être révélatrice de l’envie du repreneur de concrétiser son projet de reprise ou non. 

  1. Diagnostic QSE 

Vérification au niveau du poste de responsable QSE (s’il existe) ; l’analyse doit alors s’appuyer sur les textes de lois, décrets, arrêtés et règlements CE.  

La règlementation QSE doit être précise dans chaque domaine étudié, dépendant ponctuellement de l’activité exercée ou du fait de recevoir du public.  

A noter : la QSE est traitée dans la partie externe à l’entreprise car les procédures sont indépendantes des décisions prises en interne. 

En prenant connaissance des conclusions de ce diagnostic, l’entrepreneur qui cède son entreprise va fixer son prix de vente et le repreneur va bâtir son argumentaire pour la négociation d’avant-vente. 

A LIRE AUSSI

EN VIDEO

PARTAGER SUR

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn

Le 1er portail qui rassemble l’exhaustivité des sites internet dédiés à la reprise / cession d’une entreprise en France

MENU